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东风公司战略重组创新成果介绍

2009-09-02 00:00:00   来源:   点击:

     东风汽车公司是依靠我国自己的力量建设起来的国有特大型企业,也是中国三大骨干汽车集团之一。现有总资产673.5亿元,净资产274亿元,职工11.2万人。公司先后经历了艰苦创业、发展辉煌、改革调整三个阶段,正在进入国际合作寻求跨越发展的新阶段。经过三十多年建设发展,汽车主业已形成商用车、乘用车、汽车零部件、汽车装备全系列产品。 

     一、明确战略重组的总体思路

     公司组织了战略重组的庞大领导和工作力量。领导班子主要成员挂帅,组建若干个项目组,展开大规模的尽职调查,深入考察有意与东风合作的跨国公司的经营规模、资金实力、技术、管理的特点和经济、文化背景等,聘请中介机构和各方面专家对战略重组的可行性、可操作性和预期的效益性等进行多方论证。同时积极取得国家有关部委和各级政府的支持。
     1.确立战略重组的思路与目标
     战略目标是把东风公司建设成为自主开放、可持续发展,具有国际竞争力的汽车工业集团。基本思路是:引入国际战略投资者,实施战略性重组,优先考虑十堰老基地的改造和升级,盘活现有存量资产,优化资源配置,提升资产运作效率和核心竞争能力,确立东风公司在中国乃至世界汽车行业的竞争地位。导入合作伙伴的产品、技术和管理。以合资公司为平台整合资源,通过引进技术,实现中卡向重卡的技术提升。通过引进轿车产品和技术,使公司产品由以商用车为主,向商用车、乘用车协调发展,实现产品结构战略调整。
     2.战略重组坚持的四项基本原则
     一是合作"双赢"、立足自主发展。二是依法维护职工权益,不能因改革重组造成大批职工下岗,不能因改革重组损害广大职工的利益,不能因改革重组造成社会的不稳定。三是优先盘活存量资产。四是区别不同合作伙伴,采取灵活的对策。
     3.战略重组的主要内容
     东风公司战略重组的主要内容是,以与跨国公司合作为契机,有序进行业务重组、资产重组、组织重组和文化重组等,从而突出汽车主营业务、提高资产运作效率、建立现代企业制度、重塑企业文化等,全面提升核心竞争力。


     二、将非汽车生产的辅助业务与汽车主业有序剥离  
    东风公司为了有效引入战略投资者,给开展汽车主业的战略重组创造优越的环境和条件,首先在内部进行剥离辅业、精干主业的工作,按照辅业所在地域分别成立相应的区域管理部,妥善处置辅业企业的国有资产。东风公司对辅业中的国有资产处置坚持把好"两关",一是审计关,进行资产核资和财务审计;二是评估关,通过清产核资后,请评估机构进行评估。


     三、对等合资重组汽车主业
     1.多种方式引入外资。
    东风公司以存量资产为主要出资,通过提升合作层次、调整股权结构,拓展合作领域、逐步导入资金和利用存量资产组建新的合资公司等不同方式,引入外资,扩大战略投资者。一是提升合作层次、调整股权结构。二是拓展合作领域、逐步导人入资金。三是利用存量资产组建新的合资公司
    2.合资重组汽车业务 
    通过与跨国公司在商用车、汽车零部件、汽车装备及水平事业等全方位、全价链的合作,形成利益的共同体。同时,以汽车和零部件以及装备等核心业务企业的现有存量资产为基础,以合理配置、统筹规划,充分利用其资源的有效部分为原则,对生产布局进行重组和整合。 

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    四、建立规范的母子公司运行体制 
    1.强化集团公司的依法管控力度
 
    一是在合资公司实行股比对等的管理者配置。按照对等的股比,设定了对等的管理层人员构成,保证了公司决策必须符合双方共同的利益。二是实行合资公司"派驻员"管理。三是依法推行运营管理。集团公司有关部门依据合资公司章程,依法对子公司(子企业)的资本运营及重大生产经营情况进行动态监督与管理;定期对子公司(子企业)运营业绩的综合分析与评价等。 
    2.对二级子公司实行"集中调控,分散经营"管理模式 
    按照业务流程和区域,将原来所辖27个专业厂、10多家全资和控股子公司,重组为几个二级单位(分公司、子公司、事业部),形成若干经营性"板块"。二级单位是生产经营主体,承担具体的利润或成本责任,选择了自下而上的"搞活"策略,对于"二级单位",在运行机制上赋予二级单位充分的经营自主权。 


    五、整合优化人力资源 
    一是结构再造竞争上岗,达到人员和岗位的最佳配置。二是转换职工身份,改变用工方式。三是开发性安置企业冗员,妥善处理离退休、内退人员。四是双方共同确保人员重组费用。 

 
    六、继承、融合、创新相结合,重塑企业文化 
    一是发挥党组织在企业文化建设中的核心作用。二是不断吸收外来先进文化,加强企业文化的融合与创新。三是全面实施企业形象战略,提升东风品牌的社会知名度和美誉度。 
    东风公司以与跨国公司合作为契机的战略重组,通过全方位、多领域的合资合作,新的战略布局基本形成。各合资实体均已明确了可操作的中长期发展目标和事业计划。国际合作和战略重组,使公司的法人治理结构得到进一步优化,对外合作规模不断扩大,层次不断提高,领域不断拓展,新的战略优势逐渐形成。 

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