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东风公司战略重组为国企改革提供新思路

2009-09-02 00:00:00   来源:   点击:
(记者  陈新洲 田建军 杨希伟)东风汽车公司通过跨国合作,引进战略投资进行老工业基地改造,成功探索出一条“主业国际化,辅业社会化”的改革重组之路,为当前东北国企改革提供了新的思路。 
    国有特大型骨干企业东风汽车公司和东北老工业基地许多国企一样,由于对经济转型的不适应,面临企业人员多、社会包袱重、产品结构单一、技术研发能力不足、赢利能力弱等一系列难题,上世纪90年代以来,东风公司效益连年下滑。到1998年,企业亏损5亿多元,生产经营跌入谷底。
    为扭亏脱困,重铸辉煌,自1999年起,围绕“主业国际化,辅业社会化”的总体改革思路,东风公司大刀阔斧地进行了一系列以跨国合作为主的战略重组,效益开始逐渐回升。到2002年,公司赢利超过60亿元,进入全国赢利最高的十大企业行列,成功地走出低谷,实现复兴,创造了中国汽车工业史上的一个奇迹。
    主业国际化是东风公司实现复兴的一条成功经验。1999年以来,围绕主业国际化,东风公司先后与台湾裕隆集团、韩国起亚集团、法国PSA标致雪铁龙集团、日本日产公司等跨国公司合作,引进外方资金、技术、管理和新车型,大力发展以市场需求增长迅猛的轿车为主导的汽车主业,取得明显成效。 
    2000年3月,东风公司与台湾裕隆集团合作,兼并收购广州京安云豹轿车生产项目,生产日产蓝鸟轿车。该项目当年投产,当年赢利,2002年实现销售收入91.96亿元,赢利22亿元,增幅居全国中高档轿车之首,解决了长期以卡车生产为主的东风公司赢利能力弱难题。 
    2001年11月,东风公司与法国PSA标致雪铁龙集团合资,在巩固雪铁龙产品的基础上,导入和发展标致产品。通过引进开发,神龙公司新产品市场投放步伐不断加快,2002年产销突破8万辆。目前,神龙公司已拥有富康、爱丽舍、毕加索、赛纳四大系列车型,具有1.4L、1.6L、2.0L三个档次的发动机排量,市场占有率不断提高 ,促进了公司产品结构单一、市场竞争能力弱问题的解决。 
    2002年7月,东风公司又与韩国起亚集团和江苏悦达汽车公司合资,引进韩国起亚集团C-CAR型轿车(千里马),当年产销突破2万辆,实现销售收入12.34亿元。今年上半年产销继续攀升,突破2.5万辆,预计全年达5万辆,成为东风公司又一个新的经济增长点。 
    2002年9月,东风公司与日产公司签署长期合作协议,实行从管理、销售、研发到制造的完整产业链的全面合作,创造了我国汽车工业跨国合作的多项第一。这次合作,除丰富了东风公司的产品系列,引进了日方包括产品规模、采购、工厂生产率、物流、质量控制、品牌管理、市场开发、销售网络以及金融服务等方面的管理经验外,一个重大的突破是实现了双方在技术上的全面合作。通过共建技术研发中心,并将其纳入日产公司全球研发中心行列,共同开发具有合资公司自主知识产权和专利技术的新产品,解决了东风公司在自主研发能力上的不足,加快了东风公司融入国际市场的步伐。
    辅业社会化,是东风公司实现复兴的另一成功经验。长期以来,庞大的辅业负担一直是制约东风公司快速发展的重要障碍。在十堰基地,由建筑、运输、房地产等非汽车业务和公安消防、医疗卫生、教育、道路管理等社会性、公用事业性单位组成的辅业单位达20多个,职工近3万人,每年需要东风公司补贴4亿~5亿元。 
    1999年,东风公司先在拥有7000多名职工的襄樊基地实行辅业社会化试点,把辅业从主业中剥离出来,组建襄樊管理部。此次试点,共剥离辅业资产6.34亿元,职工 3878人。通过引进民营资金自我发展,三年后,襄樊管理部从东风公司获取的补贴已由第一年的8000万元,减至目前的2000多万元,并最终实现自负盈亏目标。
2002年底,通过借鉴襄樊管理部经验,东风公司又组建了十堰管理部,将十堰基地从事辅业的26个单位从主业中剥离,除公安消防、医疗卫生、教育、道路管理等交由地方政府管理外,对水、电、煤气、房地产等经营性单位实行社会化管理,使其自负盈亏。通过辅业社会化,东风公司从主业中共剥离职工约3万人,解决了长期困扰东风公司的企业办社会难题,企业负担大大减轻,同时又为开展跨国合作创造了有利条件。  [Page]
    有关专家认为,“主业国际化,辅业社会化”不仅对我国汽车行业大型国企改革具有积极作用,而且对我国其他行业的大型国企改革同样具有借鉴意义,尤其是在中央提出“振兴东北”计划后,对大型国企集中的东北老工业基地改造提供了宝贵经验。

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